为了从体制、机制上促进业务又好又快发展，进一步规范业务流程和财务管理，通过合理设置县级联社组织机构，合理配置人力资源，实现业务集中、规范和精细化。完善内部监督强化内控约束，建立科学的考核、激励机制，减少费用开支，实现效益最大化，正定联社根据自身实际，制定可行措施，开展了信贷改革工作，并取得显著成效。

       一、分部改革 分区域实施

       正定联社信贷改革选择了分部模式，在模式的选择上，坚定改革决心，不拘泥于固有形式。所辖区域经济发展、行业分布、客户需求和居民的经济发展模式差异较大。地跨滹沱河南北，滹沱河以南所辖的市区区域，农业特点较弱，大额贷款客户较多，经济较为活跃，滹沱河以北正定县所辖的城区和农村区域，农业特点较强，以农业、农户为主。滹沱河以南网点数、存贷款余额占正定联社整体网点数、存贷款余额的三分之一。联社经过充分的调查、座谈，制定了符合正定地域特点的整合方案：根据地理位置、经济区域、管辖范围等因素在农区设置了8个个贷分部，负责管理本区域个人类100万元以下的信贷业务，为了便于业务的协调管理，由分部经理兼职信用社主任；设立了1个公司客户经理部，负责管理正定农区及部分市区公司类信贷业务；设立了1个个人客户经理部，负责对个贷分部的管理和对个人类100万元以上信贷业务的管理；在滹沱河以南石家庄市区范围，成立了3个综合性的客户经理部，既办理公司类业务也办理个人类业务，除营销本辖区的客户外，还对市区优质客户进行营销，抢占市场资源。因联社接近市区，大额贷款客户较多，根据正定业务发展的需要，于2009年1月成立了大客户部，目的是以专业的队伍加大对省、市重点优质项目的营销力度，加强对大客户和“黄金”客户的拓展工作，整合全市资源，发挥规模优势，增强农村信用社的竞争力，安全、充分、合理的利用资源，实现最佳经济效益。通过一年多的努力工作，为进一步拓展大额贷款搭建了平台。

       通过在滹沱河以南设立3个客户经理部以及大客户部的设立，成果主要有三点：（1）和市区内各家大商业银行建立了关系，一方面学习了他们许多先进做法。另一方面，可以其合作组成银团贷款，互补余缺，共同发展。（2）通过对政府有关部门及各融资平台的介入，进一步了解了国家和地方政策导向和资金投放重点，获取了更多经济信息。（3）通过对大额产业项目的营销，锻炼了队伍，提高了客户经理部的综合素质。自整合之日到六月末滹沱河以南客户经理部贷款增长由5.2亿元增长到14.8亿元，增长9.6亿元，大客户部调查贷款28笔；已通过省、市、县联社授信的贷款业务8笔，金额15亿元，实现社团贷    款管理费收入3005万元。

       在小额贷款管理上，整合前，小额贷款层层审批，存在顶冒名、化整为零，一户多贷的现象，不良贷款率较高，小额贷款业务逐渐萎缩，客户资源逐渐流失，客户经理精神面貌较差。整合后，我们对小额农户贷款实行了差别授权，尊重客户经理的初始决策权，为了防范小额贷款出现冒名、一户多贷等风险，对小额贷款实行信息化管理，对农户信息按照家庭建立关联，便于查询其家庭成员的贷款情况，对小额农户贷款实行网上全天候审查审批，统一标准，规范档案管理，提高贷款发放速度和质量，减少不必要的中间环节，实现了贷款风险可控，既保持了过去经营上的灵活性，又保持了现在的科学性，客户经理精神面貌有了较大改观。今年二季度对农户发放贷款卡共713张，授信4391万元，客户信用2436万元，通过小额农户贷款卡的发放，逐步改善农村信用环境。

       二、信贷改革显成效

       经过近两年来的运行，全辖干部职工思想认识和经营理念有了较大转变，基本实现了县级联社由管理型向经营管理型的职能转换，初步建立了科学的业务营销体系、绩效考核体系、风险防控体系以及薪酬分配和能上能下的用人制度，农村信用社已逐步从粗放管理向精细化、专业化、集中化管理转变。

       通过信贷改革，全辖干部职工转变了原来重经营轻管理、重数量轻质量，重规模增长轻风险防控的经营理念，营销意识、服务意识和依法合规经营意识有所增强。

       通过流程再造，重新制定贷款审批、信贷档案集中管理、评级授信、农户小额信贷前台化操作以及各类贷款业务产品的操作流程，使每笔贷款从发放、管理到收回能够达到调查责任明确，专业审查严密，监督检查到位，对提高新放贷款的质量起到了保障作用，杜绝了顶冒名贷款、借名贷款等严重违规违纪行为，有效防范了信贷风险。

       通过信贷档案集中，改变了过去贷款资料由各信用社多家管理，联社监督不力的状况，有效防范了丢失、私涂乱改等现象的发生，确保了信贷档案的真实性和完整性；贷款管理集中，实现了贷款的专业管理，提高了决策层次，信贷资产质量明显提高。

       大客户部的成立，提高了对全辖大客户业务的营销能力，拓宽了信用社的服务领域、扩大了信用社的社会影响力；通过以大客户部为平台，集中审查全辖大额贷款业务手续，提高了各类经办业务的质量和服务能力，提高了信用社的综合竞争力。

       小额农贷信息化系统的开发运用，实现了小额贷款的前台化操作，方便了客户，增强信用社支农能力；指纹录入、无纸化操作有效杜绝了顶冒名等违规贷款，解决了小额贷款信息不对称问题，有效防范了风险，提高了小额贷款质量，真正实现了农户和信用社的双赢。

       改革使风险管控能力明显增强。一是通过前中后台的设置，形成前台经营、中台把关、后台监督的经营管理体系。解决了机构“大而全、小而全”和人均规模小、效率低、过度分散、人力资源难以整合、财务成本过高的突出问题；通过实行AB角调查和错岗检查，确保了贷款调查结果的真实性和准确性，建立了有效的风险防控约束机制，初步实现了标准化操作、规范化运营的目标。

      二是通过信贷会计档案的集中管理，档案资料要件、要素的完整性、合规性、安全性有了很大提高。弥补了事后监督的缺位，达到了档案管理的专业化，提高了档案管理水平。

       到2010年6月末，联社各项存款余额656403万元，较年初增长78691万元，较2008年4月末增长232696万元，各项贷款余额444965万元，较年初增长100002万元，较2008年4月末增长194905万元，不良贷款余额49965万元，较2008年4月末下降23917万元，上半年贷款收息15093万元，较2008年同期多收4667万元，中间业务收入676万元，较2008年同期多收651万元。同信贷改革前相比，全县各项任务指标均实现了跨跃式发展，尤其是存款和拨备前利润指标，超出了整合前几年之和。